Güz Akademi-Haberler
  • Anasayfa
  • Favorilere Ekle
  • Site Haritası

Strateji ve İcra arasında kopukluk;

(gtag.js) Günümüzde bir çok firma , en iyi stratejileri seçebilmek ve buna uygun hedefler seçebilmek için uzun çalışmalar yapmaktadır. Harvard üniversitesinin 2010 yılında yaptığı bir araştırmaya göre yöneticilerin yalnızca %37 si şirketinin icrada çok iyi olduğunu düşünmektedir. Amerika'da bu oran böyle iken Geçenlerde ülkemizdeki üst düzey bir yönetici bana benim gördüğüm büyük  eksiklik EXECUTION (İCRA) demişti. Bu cümle kafamda yer etti, bu konunun önemini vurgulama ve bu konuyu inceleme konusunda karar vermeme vesile oldu.


Moderasyon ve Moderatör eğitim detayları için Tıklayınız.

Unutmayınız stratejiyi oluşturmak ve planlamak sizin zamanınızın % 5'ini , strateji için personeli eğitmek, bilgilendirmek, %10-15'ini zamanın geri kalan %80-85 ise icra için harcanmaktadır. Demek ki gerçekte zamanımızın çoğunu icra ile harcamaktayız bu nedenle "İyi icra edilen vasat bir strateji, iyi icra edilmeyen çok mükemmel bir stratejiden daha iyidir".

Amerika'da ortalama firmaların uygulamaya koyduğu stratejilerin %67'si ancak başarıya ulaşmaktadır. Çöken stratejilerin ise %90 icra problemlerinden dolayı çökmektedir. İcra stratejilerin başarısı için anahtar roldedir.

Jamie Dimon, JPMorgan Chase firmasının CEO'su, Ben En iyi şekilde icrayı ilk sıraya koyarım ikinci sıraya ise seçilen stratejiyi yerleştiririm. Bu vasat bir icradan çok daha iyidir demiştir. Emekli Amerikalı General iyi icra edilmeyen stratejiler çoğunlukla çökerler demiştir. Strateji seçenekler arasından uygun olanı seçme ve karar verme sürecidir. İcra ise işi yapmaktır. Burada başarılı kararın sonucunda eksik veya yanlış icra edilmesi söz konusu olabilmektedir.

Peki Stratejinin kaynağı olan askerlik açısından bu konuya baktığımızda, Körfez savaşından sonra Amerikan ordusu ile Irak ordusu savaşmadı çünkü Irak ordusu subayları savunma stratejilerine göre hazırlanmış savaş planlarına uymadılar yani stratejinin icrası yapılmadı ve sonuç Irak için mağlubiyet oldu. subayların savaşma azimleri olsaydı mağlubiyet bu kadar kolay gelmezdi. Bu Kısa hikayeden varmak istediğim nokta kağıt üzerinde çok iyi olan stratejilerin icrası yapılmadıktan sonra sonuç alınmadığıdır.


Strateji ve icra konusunu adım adım değerlendirmek isterim;

İletişim ve Raporlama açısından;
  1. Yönetim Kurulu şirketin beynidir ve planlama çalışmaları yapar, Analitik düşünme yeteneği yüksek olayları ve şirketi iyi analiz eden çalışanlar ve etkin danışmanlık firmaları ile en iyi stratejiler seçilebilir. İcrayı yapacak olan gövdedir, Beyin emir verir, el tutar, ayaklar yürür. Beyin ile uzuvlar arasında sinyal akışında problem var ise uzuvlar sanki felçli gibi işlev görmez olur. En iyi stratejiler bile uygulanamaz. İlk önemli husus İLETİŞİM olarak görülmektedir.

  2. Şirket bölümleri arasında olan dar alanda paslaşmalar ayrı bir konudur, doğacak ve mevcut sorunlara sahip çıkarak çözüm getirme durumunda sorumluluğun üzerinde kalacağından çekinen/korkan yöneticiler görevlerini yapmayarak işlerin aksamasına yani icranın yapılmamasına neden olmaktadırlar.

  3. Şirket içinde bölümler arasında iletişim aksaklıkları koordinasyon ve delegasyon konusunda aksaklıkların doğmasına neden olmakta buda stratejinin icrasında problemler doğmasına neden olabilmektedir.

  4. Şirket içinde etkin raporlama sisteminin olmaması ayrı bir problemdir. Etkin raporlama sistemi olmadığından üst yönetime icranın durumu hakkında bilgi akışı eksik veya kasıtlı olarak yanlış olabilmektedir, gerçekler bazen saklanabilmektedir. Buda icra planların revize edilmesine engel olmakta bunun sonucunda icra aksamaktadır.

  5. Uygulama esnasında izleme, ölçümleme, raporlama çok iyi yapılmalı ve ders çıkarılarak gerektiğinde değişiklik yapılmalıdır. sapmaları takip ederek icra planında değişiklikler yapılması şirket çıkarlarına uygun olur.


İnsan Kaynakları açısından;
  1. Şirket içinde karizmatik lider özelliklerine sahip yetkin yöneticilerin olmaması ayrı bir problem sahası olarak ortaya çıkmaktadır ve tüm yönetim yükü şirket üst yönetiminin üzerinde kalmakta ve onların yoğunluğundan ve ya zaman yoksunluğundan dolayı sorunlar ve çözümler beklemekte neticede icra aksayabilmektedir.

  2. Şirket yönetimine danışmanlık yapacak Advisor/danışmanların mevcut olmaması veya istenilen yeterlilikte kişiler olmaması nedeni ile icra planı gerçekçi olamayacağı gibi, aksaklıklar ile ilgili çözüm üretilememe ihtimali söz konusudur.


Hedef açısından;
  1. Stratejinin tamamı açık ve anlaşılır olmalıdır, yalnızca hedefleri anlaşılır kılması yeterli değildir. Stratejiye uygun olarak seçilen yıllık hedeflerin SMART prensibine uygun olmaması nedeni ile uygulama planı hayali bir yapıda oluşabilir ve stratejinin icrasında aksaklıklar oluşur.

  2. Uzun vadeli hedeflerin gerçekçi olmaması ve strateji ile uyumlu olmaması nedeni ile icrada aksaklıklar ortaya çıkmaktadır.

  3. Uygulama planı yayınlanmadan Alt kademlerden gelecek geri beslemeler mutlaka dikkate alınmalı ve uygulamada bazı değişiklikler yapılmalıdır. Alt kademelerde çalışanlar işi yapanlar oldukları için fikirlerine önem vermek gerekmektedir.


Kaynaklar açısından;
  1. Şirket imkan ve kabiliyetlerinin hedefler açısından değerlendirilmesi ve uygulama için yeterli olup olmadığı çok önemlidir, bu insan, finans, malzeme, zaman ve teçhizat, makine, üretim, depolama, lojistik vb hususların değerlendirilmesidir. Strateji şirket kaynaklarının uygun olmaması ayrı bir problemdir, şirket uygulayabileceğinden büyük strateji seçtiği için uygulama imkanı olmayabilir.

  2. Firmada kaynak tahsisinde ve hedefler bağlamında önceliklerin değiştirilmesi ile stratejinin uygulanmasından vazgeçilerek, icra edilmeme tercih edilmektedir.


Organizasyon ve yetki/sorumluluk açısından;
  1. Stratejiyi uygulayacak organizasyon yapısının uygun olması önemli bir husustur. Seçilen stratejiye ve işlere göre şirket organizasyon yapısının kontrolü ve gerekirse adaptasyonu gereklidir.

  2. Yöneticilerin inisiyatif sahibi olmaması ve hızlı karar verememeleri ayrı bir aksaklık nedenidir, hızlı karar ve hızlı icra olması stratejilerin aksamasına neden olmaktadır.

  3. Şirketteki yöneticilerin verilen görevleri yapacak yetkilerinin olması gerekmektedir, yetkilerin merkezileşmesi sonucunda karar vermelerin gecikmesi stratejilerin uygulamasında (İcrada) aksaklıklara yol açabilir.

  4. Şirket yöneticilerine yetki ve sorumluluk vermiş olsa bile bazen yöneticiler risk almamak için karar vermeyerek konuyu hep üst yönetime taşıyarak, işlerini etkin yapmamakta ve icranın aksamasına neden olmaktadırlar.

  5. Yönetim seçtiği stratejiyi şirkette yayınlarken sınırları ve sınırlamaları mutlaka belirlemelidir. İcra sınırlamasız olursa, yolundan ve amacından sapabilir.


Anlama, İnanç ve Disiplin açısından;
  1. İletilen mesajın anlaşılması ve doğru yorumlanması ayrı bir önemli konudur, Beynin gönderdiği sinyallerin doğru olarak algılanması yani anlaşılması gerekir. Buda stratejinin amaçlarının, hedeflerin orta kademe yöneticiler tarafından doğru olarak anlaşılması ve anlam birliğinin sağlanması gerekir. Orta kademe yöneticiler icraya en yakın kademedir ve anladıklarını uygulatacaklardır.

  2. Stratejiyi icra edecek insan kaynaklarının, stratejiyi yalnızca anlamaları yeterli değildir aynı zamanda inanmaları ve hedef birliği yapmaları gerekmektedir, aksi taktirde başarılı İcra söz konusu olamaz.

  3. Disiplin ayrı bir önemdedir, ilgi, bilgi ve disiplin paralel olmalıdır,hiyerarşik yapıda iş disiplini sağlanması icra açısından önemlidir.

"Ben bu işin Kitabını yazdım" deyimi gerçek oldu.
Etkili Sunumda Evrensel İlkeler kitabımın İçeriğine uygun hazırladığım;

Topluluk Önünde Konuşma Eğitimi İçin Tıklayınız.

Etkili Sunum Becerileri Eğitimi İçin Tıklayınız.

Liderlik ve Algı Yönetimi Eğitimi İçin Tıklayınız.


Rekabet İstihbaratı açısından;
Firmalar stratejilerini çok iyi seçmekte ancak seçilen stratejilerde genelde rakipler ihmal edilmektedir. Rekabet istihbaratının ihmal edilmesi ile bilgi eksikliği ve yönetimin belirsizlikte karar vermesine neden olabilmektedir. Uygulamada stratejide yapılacak değişikliklerin yapılmamsı ile icranın aksamasına neden olmaktadır.

Burada Rakibin stratejisini bilmenin önemini vurgulamak için Alman General Erwin Rommel'den bahsetmek istiyorum. 21 Haziran 1942'de hızlı, koordine ve başarılı bir kombine saldırı ile Rommel Tobruk kentini, 33.000 İngiliz askeri ile birlikte teslim almıştır. Müttefikleri tartışmasız bir şekilde yenmiştir. Müttefikler haftalar içinde Mısır'a kadar çekilmek zorunda kalmıştı,  Kazandığı efsanevi başarılar Romel'in  çöl tilkisi lakabını almasını sağlamıştı.

Çok iyi bir stratejist ve iyi bir subay olan Rommel sonunda savaşı kaybetti çünkü Müttefiklerin, Alman haberleşme şifrelerini çözebilen yeni bir makine geliştirmeleri sonucu Rommel'in saldırı planını savaştan önce öğrendiler ve ona göre hazırlandılar. Bu Almanların savaşı kaybetmesi için ilk neden olurken ikinci neden ise şifre çözümü sonucu lojistik konvoylarının imhası ile Alman birlikleri yeterince yakıt ve cephane alamamasıdır. 

Buradan çıkacak ders istihbaratının önemini vurgulaması olmasıdır.

Strateji ve icra uygulamasına örnek olarak Toyota'yı ele alırsak; Amerika'da mevcut müşterilerden gelen şikayetlerin şirket merkezine ulaşma süresi ve reaksiyon süresini değerlendiren firma marka konumlandırmadaki yerini korumak için tedbirler almaya karar verdi ve 2011 yılının mart ayında reform planını ilan etti.

Bu planın amacı Toyota Global Vizyonunu gerçekleştirmekti ve bunun için Toyota Nisan ayında yönetim sistemi değişiklikleri ve yönetim ve organizasyon reformlarını uyguladı. Bu reform planının amacı;

  1. Yönetime zamanında müşterinin görüşlerini ve düşüncelerini aktarmak
  2. Bilgiye dayalı yönetim kararlarının alınması için sistem kurulması
  3. Yönetim kararlarının topluma, Toyota'nın marka değerince kabul görüp görmeyeceği konusunda sürekli kontrolleri yapmak bunları yapmak için;
  1. Yönetim kurulu kararlarının alt seviye hızlı iletilmesi,

  2. Yürütme karar verme sisteminin aşağı seviyelerde ölçeklenmesi

  3. Yerel pazarlarda faaliyet gösteren firma yöneticilerine karar verme izini/yetki

  4. Dışarıdan yapılan önerileri ciddiyetle ele almak ve değerlendirmek.


Otomobil sektörünün önde gelen firma olan Toyota'nın yaptıklarına batığınızda yukarıda saydığım bir çok hususu değerlendirdiğini ve başarı uygulamaya aldığını göreceksiniz.

Bu kararların uygulanmasından sonra Toyota her zaman olduğu gibi başarı ile sektörün üst noktasındaki markalardan biri olarak kalmayı ve öne çıkmayı başarmıştır. Burada önemli olan firmanın icra safhası ile ilgili olarak  sorunları tespit etmede ve tedavide başarılı olmasıdır.

Her dönem sonunda şirketler faaliyet sonu değerlendirmesi yapmaktadırlar.

Bu değerlendirmelerde yalnızca personel, bölüm yada şirket hedeflerine ulaşıp-ulaşmama konusu değil stratejinin uygulanıp-uygulanmaması da incelenmeli ve değerlendirilmelidir. Bazen piyasada rakip olmaması veya şartların yanımızda olması ile seçilen stratejiyi uygulamadan da başarılı olmuş olabiliriz, yani piyasa şartları bize başarıyı hediye etmiş olabilir.

Etkin Müşteri İlişkileri ve Pazarlama Becerileri Gelişim Atölyesi için Tıklayınız.


CEO, Şirket sahipleri, Yönetim kurulu üyeleri strateji ve icra ile ilgili detayları takip ederken, stratejilerin geçmiş yıllarda uygulanma başarısını veya başarısızlığını dikkate almalısınız.

Stratejinin icrasında başarısızlık mevcut ise sebeplerini mutlaka tespit etmelisiniz. Yukarıda sayılan konuları şirketinize kontrol ederek tespit edebilirsiniz. Buradan çıkarılacak dersler bir sonraki senenin strateji uygulamalarında firmaya ışık olarak bir çok karanlık noktanın aydınlatılmasında yardımcı olacaktır.

Stratejiyi uygulamak planlamaktan çok daha zordur.

Beğendiğiniz yazıları lütfen dostlarınız ile paylaşınız.
Fikret GUZELLER